В период первой волны пандемии коронавируса почти все предприятия и организации перешли в режим работы на удаленном доступе и онлайн оказался неизбежен. Среди собственников бизнеса, директоров компаний, консультантов по управлению стала расхожей такая фраза: «кто не успеет “переобуться”, вылетит с рынка». Имеется в виду необходимость в адаптации к радикально изменившимся условиям для всей мировой экономики, в которых руководители на всех уровнях задумались: каким управленцем нужно быть сегодня, чтобы остаться востребованным завтра? Как создать успешную команду и вести ее к цели в условиях другого ритма жизни? Хочу представить на суд читателя свои мысли по этому поводу, на которых основаны мои тренинги и коуч-сессии.
Более 20 лет я обучаю линейных руководителей, менеджеров среднего звена, провожу для них тренинги по управленческому мастерству и организационным коммуникациям. В основном это молодые люди 30+, которые растут на своих предприятиях и впитывают опыт старших руководителей, а вместе с тем обладают уже более широким кругозором и теми компетенциями, в первую очередь, информационно-техническими, которых у старших коллег по понятным причинам нет, либо они недостаточно развиты. Менеджеры нового поколения уверенно приходят на смену нынешнего верхнего эшелона управления 55+ возраста. Вызывает восхищение, что молодые управленцы, даже находясь на среднем уровне системы менеджмента, уже умеют мыслить в масштабах всей компании и от них поступает запрос на изменения — в организации, в стилях руководства, в характере коммуникаций.
За последний год уловила массу внятных сигналов от представителей разных направлений бизнеса о необходимости системных изменений в управлении. Меня радует то, что этот запрос уже слышат наверху, даже несмотря на естественное сопротивление консерваторов инновациям и трансформациям. Для меня это стало очевидным в течение последнего года, когда я провела персональный коучинг с шестью генеральными директорами предприятий из разных отраслей экономики.
Сессии строились по запросам индивидуального развития и были направлены на формирование качеств, обходимых для того, чтобы перейти к управлению в стиле коучинг. Работу мы начинали с вопросов:
- Зачем я этим занимаюсь?
- Хочу ли я быть еще руководителем?
- Что для меня команда?
- Какой я лидер?
- Каковы мои функции?
Основная психологическая сложность в работе по трансформации поведения высшего руководителя состоит в том, что человек за пятьдесят — это уже сложившаяся личность, со своим характером, привычками, реактивностью. Например, многие годы придерживаясь авторитарного стиля управления, такой руководитель привык повышать голос, публично распекать подчиненных, использовать грубую лексику. Даже принимая необходимость изменений, он по инерции продолжает вести себя привычным образом. Что делать в такой ситуации, ведь себя не сломаешь? Да, вспылить может любой, но в таких случаях можно находить приемлемые для всех формы если не извинения, то, по крайней мере, объяснения своих реакций. Руководитель, признающий свои недостатки перед подчиненными, только укрепит свой авторитет и доверие к себе. А это очень важно для молодых сотрудников, которые с детства растут независимыми личностями и весьма щепетильно относятся к вопросам соблюдения их прав.
Понятно, что «дистиллированной» демократии в менеджменте не существует, но демократизация управления сегодня необходима. Безусловно, высший руководитель несет всю полноту ответственности за действия своих подчиненных, поэтому именно эта ответственность и делает всю полноту его власти легитимной. Вместе с тем, «менеджмент с человеческим лицом» — это тот высокий, гуманистичный уровень управления, который обеспечивается кругозором и гибкостью руководителя. Главный плюс демократического стиля управления состоит в том, что он представляет собой мощный инструмент из арсенала нематериальной мотивации.
Прорабатывая моменты, подобные этому, в итоге мы достигали эффекта не только профессиональной, но и личностной трансформации. Этот опыт привел меня к мыслям, которыми я хочу поделиться в этой статье, адресуя их руководителям, которым предлагаю меняться согласно требованиям времени. Отрадно, что нахожу понимание и отклик. Когда пандемия показала, что по-старому мы уже точно жить не будем, даже самых заядлые консерваторы в руководстве компаний стали поворачиваться в сторону неизбежной трансформации.
Нежелание адаптироваться к современным реалиям чревато для нынешних директоров 55+ следующими рисками:
- собственный опыт, который они считают своей ключевой профессиональной ценностью и базовым активом управления, перестал быть константой, он, попросту говоря, устарел;
- представители молодого поколения работают быстрее: они синхронизируются со скоростью информационных потоков;
- они легче общаются друг с другом и лучше друг друга понимают, что также положительно сказывается на скорости и качестве работы.
Понятно, что в больших компаниях, на предприятиях крупного бизнеса, сложнее запускать и внедрять изменения: директора здесь фактически выполняют роль капитанов крупных кораблей — океанских лайнеров, большегрузных танкеров или авианосцев. Крупному судно непросто маневрировать, заходя в гавань, поэтому на помощь ему приходят небольшие катера — это и есть консультанты и коучи.
От редакции
Сформировать команду по принципу соковыжималки и просто организовать регулярную поставку «свежих» сотрудников или ориентироваться на долгосрочное партнерство? Какую стратегию управления стоит выбрать для успешного развития и процветания компании, объясняет управляющий партнер консалтингового агентства Train your brain Оксана Набок: https://psy.systems/post/komanda-ne-sokovyzhimalka
Успешность вашего дела заключается не в количестве клиентов или уровне дохода, а в том, как вы умеете налаживать бизнес-процессы и не допускать авралов. А этого можно достичь только при гармонии души и тела, что возможно при обеспечении себе должного отдыха. Почему важно иметь хобби, рассказывает маркетолог, писатель Чермен Дзотов: https://psy.systems/post/pochemu-vazhno-imet-xobbi
Всем, кто нацелен на успешную работу в команде, будет полезна книга Твайлы Тарп «Привычка работать вместе. Как двигаться в одном направлении, понимать людей и создавать настоящую команду». Автор рассказывает об опыте успешной коммуникации с людьми и различных видах взаимодействия: https://psy.systems/post/tvajla-tarp-privychka-rabotat-vmeste
