Разные цели в бизнесе требуют различных подходов к их выполнению. С некоторыми могут справиться отдельные сотрудники, другие требуют действий малой группы из нескольких работников, а какие-то могут быть достигнуты только совместными усилиями команды. Последнюю часто путают с группой, но на самом деле команда и просто группа различаются.

В отличии от группы, команда — это не просто набор сотрудников, а цельный организм, имеющий общую цель. План её достижения, выработка стратегии действий, распределение ролей и ресурсов внутри команды — всё это организуется и согласовывается самими участниками.

Прочно связана с целью команды её мотивация. При этом важно, чтобы она была построена на единых принципах. Например, если мотивация — это доход, оклад плюс премия, то так должно быть у каждого человека в команде. Суммы могут быть разными, но принцип должен оставаться одним и тем же у всех. Также стоит следить за разницей доходов, чтобы она не сильно отличалась, иначе это может демотивировать людей.

Следующие два важных признака команды — это разный функционал участников и отсутствие иерархии в отношениях. Подобно футбольному клубу, команда не может состоять из одних только нападающих или вратарей. Каждый игрок должен выполнять определённую роль на поле, чтобы команда в итоге смогла одержать победу. И как у футболистов на поле не играет тренер, в бизнесе руководитель также только даёт указания, в то время как в команде все участники равны между собой. Это и является решающим моментом, который отличает команду от других форм рабочих формирований. Решения всегда должны приниматься с учётом мнения всех участников после предварительного согласования. Если же за всех всё решают два-три инициативных сотрудника, то это уже нельзя назвать командой. Команда — это когда каждый стоит друг за друга. И в плане работы, и в плане человеческих отношений, ведь это тоже немаловажно. Настоящая команда формируется с течением времени, вместе проходя путь от «третьей лиги», когда все ещё несыгранные новички до «первого дивизиона», куда могут попасть только игроки топ-уровня, которые чувствуют друг друга «на поле», умеют распределять задачи и нагрузку, быстро принимать сложные решения, делать на что-то ставку, чтобы выиграть.

Командный коучинг строится на тех же самых принципах, что и персональный — чем больше осознание команды на индивидуальном и коллективном уровнях, тем лучше она функционирует.

Алгоритм командного коучинга включает в себя:

• постановку задачи;
• анализ ситуации (факторы, что уже сделано, каковы результаты);
• проблематизацию (какие трудности, в чём причины, каковы причины этих причин, решение какой проблемы облегчит решение других);
• поиск решения проблемы (что необходимо изменить, ожидаемые успехи и потери);
• программу реализации решения (кто, когда, что для этого нужно)
• оценку эффективности (что получилось, что не получилось, причины, уроки).

Коучинг может проводить лидер команды для всех её участников, задавая им вопросы. Если людей в команде много, можно разбить её на группы. Каждая группа будет обсуждать ответы на вопросы между собой, а потом выносить их на всю команду. Такой подход способствует формированию у команды различных целей. Люди вносят общий вклад в понимание разбираемой ситуации. Мысли всей команды используются для «мозгового штурма» при разработке списка возможностей. Люди вместе разрабатывают и внедряют план того, что нужно будет сделать. При этом лидер не должен только задавать вопросы, но должен и сам участвовать в процессе.

Вопросы могут быть следующими:

• Что было самым трудным при выполнении задачи?
• Сколько потребовалось времени на её выполнение?
• Что бы вы сделали иначе с следующий раз?
• Кто должен быть в курсе планируемых вами изменениях?
• Какая вам требуется помощь?

И так далее.

После участники команды делятся своими замечаниями, и группа спокойно и последовательно устраняет возникшие противоречия в предложенных изменениях. Это позволяет учесть все нюансы, лучше понять друг друга, наделяет людей инициативой, повышает их самомотивацию и развивает самоуважение.

Конечно, некоторые руководители команд будут думать, что всё это — самоуважение, мотивация, совместная ответственность и удовлетворенность работой — роскошь, которую мы не можем себе позволить, к тому же это не влияет на результаты. Но рано или поздно придёт момент, когда у людей закончатся силы, а из усталых недовольных сотрудников на вряд ли получится создать крепкую команду, и вот тогда руководителю придётся поступить по-другому.

Важный момент в работе менеджера — с самой первой встречи установить правильные отношения с членами команды, поскольку его поведение будет определённой моделью для других. Если лидер заинтересован в установлении честных и открытых отношений в коллективе, то он в первую очередь сам должен быть честным и открытым. Сложно доверять человеку и слушать его советы и наставления, если он сам им не соответствует. К примеру, если менеджер уверен, что общение команды вне рабочего времени пойдёт ей на пользу, то он сам должен участвовать в этом и что-то инициировать.

По умолчанию люди ожидают от руководства авторитарного стиля управления, поэтому отход от этого паттерна может удивить их. Некоторые даже могут принять это за слабость. Чтобы не допустить этого, лучшим вариантом будет в первый же день разъяснить свой подход к управлению и снять все вопросы.

Лидер также должен сказать, что тратит свои время и силы на развитие команды с прицелом на долгосрочные отношения и эффективное исполнение, а не только на краткосрочные задачи. Если он будет соблюдать принципы создания команды только на словах, то и отдача будет такой-же. Только преданность процессу и искренность намерений приносит желаемый результат.

Командность не исключает внутренней соревновательности, она может быть какой угодно в плане объекта, отношений и критериев, лишь бы не нарушала самою суть командности — совместного достижения цели и связанность вознаграждения всех и каждого на общем результате.

Прежде, чем формировать команду, нужно найти людей, из которых можно будет ее составить. Желательно, чтобы все они обладали ориентацией на результат и внутренним типом референции.

Иногда команды складываются исторически, стихийно, но даже там командность необходимо регулярно поддерживать.

Чаще команды формируются целенаправленно, под определенные задачи и с конкретными, заранее заданными параметрами, ключевыми из которых являются функции, роли и сферы ответственности ее участников.

Главное, что связывает людей в команду, это совместимость, сходство по целям и диапазону личной приемлемости. Узнать об этом можно на тимбилдингах. Этот же формат необходим и для «подгонки» членов команды к общим и обязательным для них стандартам и алгоритмам взаимодействия.

Вдохновить команду на разговор не так просто, как кажется. Умение задавать вопросы — это тоже искусство. И это не относится только к рабочей сфере, но и к жизненной тоже. Например, попробуйте спросить ребёнка — «как дела в школе?». Что он вам ответит — «нормально». Но стоит вам только изменить свой вопрос, тем самым проявив больший интерес к беседе, как обратная связь сразу же изменится. Вместо банального и пустого «как дела?» можно спросить — «что было самым хорошим в этот день?», «что было самым неприятным?», «кто тебя сегодня разозлил больше всего?», «что тебя сегодня рассмешило больше всего?» и так далее. Чёткие, открытые вопросы, в которых явно виден проявляемый интерес ведут к таким же открытым ответам и стопроцентным вовлечением в беседу. Конечно, работники — не дети в школе, но эта техника применима везде, иногда в немного изменённом виде.

Таким образом, на ситуации, когда руководитель собрал сотрудников на совещание и спрашивает: «Есть ли у вас вопросы?», можно сразу ставить крест. Во-первых, не у всякого человека хватит мужества, чтобы в молчащей группе образно выйти вперёд и сказать: «Да, у меня есть вопрос». И, во-вторых, что это вообще за вопрос такой? Конечно, вопросы есть, они всегда есть, а тем более на работе, где вопросов порой больше, чем ответов. Поэтому, если руководитель заинтересован в развитии своих работников и компании, он должен раз и навсегда забыть о том, что такое общие закрытые вопросы. А вместо этого должен использовать только те вопросы, которые предполагают развёрнутый ответ и на которые нельзя ответить «да» или «нет». Например, как можно начать встречу: какие вопросы у вас есть, какие плюсы и минусы вы видите в нашей стратегии, как по-вашему её можно улучшить и так далее. То есть вопросы, действительно побуждающие людей к диалогу.

Итак, руководитель задал вопрос, и в воздухе повисла пауза. И он тут же сам отвечает на свой же вопрос и быстро переходит к следующему. Это, конечно, неправильно. Часто людям надо дать время на осмысление вопроса. Дать им подумать и собраться с мужеством, чтобы ответить или уточнить что-то. Поэтому умение держать паузу тоже невероятно важно. Серьёзные разговоры, как правило, начинаются с тишины.

Однако высказаться перед аудиторией бывает не просто, даже если вы — её часть. Поэтому задача лидера, тренера или фасилитатора — создать некую зону безопасности для людей. Как это делается? Проще всего проводить обсуждения, поделив людей на небольшие группы или пары. Чем меньше группа, тем больше в ней чувствуется безопасность. Таким образом, люди становятся более уверенными, и повышается качество задаваемых ими вопросов и их собственных внутригрупповых решений. Затем можно двигаться в сторону общих обсуждений всей аудиторией. Для этого нужно постепенно выводить людей из мини-группы в общую.

От редакции

Какие качества нужно развивать управленцу сегодня, чтобы остаться востребованным завтра? Как создать успешную команду и вести ее к цели в постоянно меняющихся условиях? Своими мыслями по этому поводу делится бизнес-тренер, консультант по управлению Юлия Салманова: https://psy.systems/post/transformacia-v-upravlenii

Успешный предприниматель, руководитель туристической компании «Бельмаре», автор книги «Женский бизнес. Создай, заработай, гордись» Диана Фердман — одна из героинь проекта «Деньги по-женски». Как создавался ее бизнес, с какими трудностями пришлось столкнуться и к каким результатам прийти, Диана рассказала в интервью нашему порталу: https://psy.systems/post/diana-ferdman-intervju 

Каждому руководителю приходится ежедневно бороться со стрессами, рисковать, принимая важные решения. Предприниматель Рольф Добелли в книге «Территория заблуждений» выделил 52 ментальные ловушки, понимание которых поможет поступать осмотрительно и разумно в любых ситуациях и избежать многих ошибок: https://psy.systems/post/rolf-dobelli-teoria-zabluzhdenij