Что означает «трансформация управления» в нынешних условиях и почему она так необходима? Буквально по пунктам.

1. Меняется концепция, качество и вектор мотивации персонала. На рабочие места приходят представители поколения Z, которые психологически, поведенчески отличаются от Y и еще больше от X и, тем более, бумеров. У них другие ценности, триггеры, привычки, установки, планы на жизнь, ожидания от работы и карьеры. И, чем более наукоемкой является компания и позиция специалиста, тем сложнее и требовательнее эти молодые люди.

На работе для них главное — быть нужными, полезными, раскрываться, реализовывать какую-то миссию, причем, миссию не только этого бизнеса, но и свою собственную. Материальный фактор мотивации для них не является первостепенным, для них важно, чтобы работать было интересно, чтобы была команда и теплый климат в коллективе. Мотивировать по-старому их не получится: если им будет неинтересно или дискомфортно, они просто уйдут. А поскольку ценных кадров среди них много, руководитель должен озаботиться вопросом, как создать для них соответствующие условия.

2. Принципиально важно понять: сегодня, в эпоху перемен, многое из того, о чем учили менеджеров классики бизнес-философии XX века, устарело. Прежде всего, устарели представления о жизненном цикле компании и ее бизнес: он существенно сократился. Когда жизненный цикл компании был длинным, от 70 лет, менеджмент изменений начинался на стадии спада, когда бизнес начинал проседать. Трансформации, поэтому, носили терапевтический, а иногда уже хирургический характер. Их целями были спасение или выравнивание бизнеса. Теперь же, когда жизненный цикл компаний сократился в среднем от 7 до 3 лет, такой роскоши, как ждать стадии спада, у собственников и директоров уже нет. Изменения нужно начинать именно на стадии пика, когда очевидны серьезные успехи. В ряде случаев бизнес нужно апгрейдить или даже перезапускать, если, допустим, открываются новые возможности, если найдены новые ресурсы и рыночные ниши, если новые данные предоставлены исследованиями потенциала рынка или крупных клиентов. Более того, организационные изменения — это не одноразовая история: их следует проводить регулярно: как минимум, раз в полтора — два года.

Проблема в том, что нынешние топ-менеджеры состоялись в профессии и должности именно при старой модели жизненного цикла бизнеса. Большинству из них сейчас от 55 до 65 лет. Это то поколение, которое продолжает смотреть на нынешние реалии и новые поколения все еще с вершин своего опыта, достижений, успехов, силовых управленческих стилей, традиционной директивности. Несмотря на все уважение к ним, замечу, что зачастую им не хватает гибкости, которая сейчас является одной из наиболее востребованных компетенций в управлении и бизнесе. Они долго жили во времена относительной стабильности, а сейчас само слово «стабильность» многие эксперты предлагают просто забыть. А вот представители линейного менеджмента оказываются более чувствительны к рынку, они моложе и современнее, легче обращаются с информацией и умеют не теряться в ее потоке. Они стоят на переднем крае бизнеса и первыми видят результаты решений, принятых наверху.

3. Третья причина готовности к изменениям организационного поведения и концепции управления носит абсолютно объективный характер — это непредсказуемые и неуправляемые события, влияющие на экономику в мировом масштабе. Я говорю о таких, как, например, глобальный финансовый кризис 2008 — 2010 годов и коронокризис 2020, который продолжается.

Теперь о том, что и как нужно менять в подходе к управлению.

На моих управленческих тренингах меня спрашивают: какие основные компетенции нужно сейчас развивать руководителям, особенно генеральным директорам?

Первое — научиться гибкости: гибкости восприятия, мышления и действий. Овладение навыком гибкости позволит по-настоящему взять ответственность за свое поведение.

Как и зачем развивать гибкость?

Начну с того, что руководитель — это отдельная профессия. Инженер или юрист, ставшие руководителями, в определенной степени уже перестают быть просто инженером или юристом, хотя технический или юридический склад мышления остаются. Поскольку руководитель — это отдельная полноценная профессия, ей нужно учиться и регулярно повышать свою квалификацию. Это — требование меняющегося рынка. Минимум раз в год современный руководитель должен проходить какую-то специальную учебу, по крайней мере, управленческий тренинг, или тренинг по переговорам, или тренинг по работе в конфликтных ситуациях. К тому же, учеба в известной степени помогает обнулиться и посмотреть на привычную реальность новыми глазами, что чрезвычайно полезно для перезагрузки и повышения собственной эффективности.

Второе — научиться слушать своих сотрудников, даже тогда, когда кажется, что они несут бред. Так на первый взгляд может выглядеть гениальная идея. В данном случае, говоря о сотрудниках, я имею в виду менеджеров среднего звена. Общение с ними меня воодушевляет. Эти представители нового поколения управленцев обладают большим потенциалом, именно от них исходит максимальный запрос на развитие. Жаль, что на этом пути мы до сих пор сталкиваемся с проблемой разрыва поколений, которая вызвана сопротивлением со стороны старшего поколения, держащегося за безнадежно изжившие себя управленческие шаблоны.

Третье — научить получать и давать обратную связь. Обычно ее дают наверх руководители нижних уровней, сообщая о своих проблемах. Директора обычно не любят об этом слушать, либо не умеют должным образом, с пользой дела принимать эту информацию. Каким образом это вскрывается? Вот, например, элементарное проведение совещаний: 90 из 100 менеджеров среднего звена утверждают, что участие в совещаниях — это напрасно потраченное время. Почему так происходит? Потому что совещания проводятся в административно-иерархическом формате с единственной целью — спустить «вниз» очередные директивы, либо озвучить цифры достижений или отставаний. 

Между тем, совещания — это прогрессивная форма коллегиального управления организацией, которая предполагает активную включенность всех участников, а н только монолог генерального директора или президента компании. Если в проведении совещаний не учтен этот главный принцип, значит, они теряют свою ключевую ценность — создавать корпоративную общность, команду, синергетический эффект. А общность — это один из главных мотиваторов в работе.

Решить эту проблему помогают стратегические сессии, квалификационные сессии и командный коучинг, который могут провести сторонние специалисты. Также этому инструменту можно обучить и действующих первых лиц. Радует, что сегодня увеличивается запрос на обучения именно такому формату — «управление в стиле коучинг». Самое главное, чтобы результаты таких сессий и программ реально внедрялись в бизнес-процессы, прежде всего, связанные с HR. В противном случае мотивация всех участников групповой активности падает: никто не хочет работать, не получая результата.

Четвертое — освоить навыки адаптивной (а не только директивной) коммуникации, чтобы уметь находить общий язык с сотрудниками молодого поколения, которые общаются по-новому. Что это значит? Характерными особенностями коммуникативного поведения представителей поколения Z являются:

• визуальность,
• доверительность,
• равноправие,
• включенность,
• результативность.

Что это значит? 

Молодежь сейчас приходит на работу не только для того, чтобы трудиться, но и для того, чтобы жить. Работа для них уже не механический процесс, радикально отделенный от дома, семьи, друзей, досуга. Работа — это полноценная часть жизни, где можно получать удовольствие и находить друзей. Она не выносится за скобки личной жизни, она здесь и сейчас.

Для того, чтобы нормально и продуктивно взаимодействовать с молодыми людьми, руководителю стоит научиться не впадать в «родительскую» роль, не давить, не унижать, а дискутировать и обмениваться мнениями. И даже чему-то учиться у своих подчиненных, если они больше знают и умеют, особенно, в области современных технологий.

Пятое — освоить новую модель контроля, основанную на обратной связи, в которой поощряется развитие сотрудников и коллегиальность в управлении. Для этого необходимо доверие к молодежи, которая быстро учится, знает и умеет больше, чем представители старших поколений, во всем, что связано с информационными и компьютерными технологиями. Приходя на работу в компании, они рассчитывают на то, что будут принимать участи в генерации управленческих решений.

Таким образом, я считаю, что наиболее оптимальная модель корпоративного управления сегодня — это симбиоз разных поколений и стилей в управлении, синтез опыта зрелых менеджеров, в основе которого лежит систематизация не только достижения, но и ошибок, со смелостью молодых.

От редакции

Настоящий лидер способен создать из индивидуальностей сильную команду так же умело, как повар приготовит вкусный и ароматный суп. Управляющий партнер консалтингового агентства Train your brain Оксана Набок предлагает подойти к вопросу успешного лидерства, как к кулинарии: https://psy.systems/post/recept-sozdaniya-silnoj-komandy

Разрешение конфликтных ситуаций — неизбежная составляющая в работе руководителя. Коуч Евгений Шульман знает, как превратить конфликт в ресурс для развития: https://psy.systems/post/kak-prevratit-konflikt-v-resurs-dlya-razvitia

Героиня нашего спецпроекта «Деньги по-женски» Наталья Бертош — эксперт в сфере персонального брендинга, коммуникатор, сертифицированный маркетолог, основатель школы селфбрендинга и мотивации «Волшебный пендель». О том, как создавался ее проект, Наталья рассказала в интервью нашему порталу: https://psy.systems/post/natalja-bertosh-intervju