В теории и практике менеджмента мы подразделяем лидеров на формальных и неформальных. Отличия между ними, их роли, функционал, миссии — это то, в чем необходимо разобраться, обучаясь управленским инструментам и строя карьеру руководителя. В данной статье я хочу заострить внимание на проблематике формального и неформального лидерства.
Начинающих линейных руководителей компаний я считаю основной управленческой системы. Для меня очевидна истина: какими бы бриллиантами ни выложить верхушку, если фундамент гнилой, пирамиде не устоять. Какие бы золотые головы ни пытались рулить делом, конечный его результат будет завязан на исполнителей, а, значит, и на их непосредственное начальство с нижних этажей.
Я люблю работать с начальниками отделов и руководителями подразделений, многим из которых суждено расти и расти по карьере. Среди них встречаются и такие самородки, которые при удачном стечение обстоятельств взмывают на социальных лифтах весьма стремительно. И, безусловно, по-настоящему эффективным топ-менеджером становится тот, кто прошел все уровни профессионального становления и все ступени служебной лестницы. А на производстве иначе почти и не бывает: многие нынешние директора и собственники начинали свой путь простыми инженерами, а то и рабочими.
Но ведь так происходит не со всеми сотрудниками, иначе работать руками было бы просто некому: все бы только командовали. Поэтому большинство, заняв ту позицию, которая устраивает их в данный момент, продолжает оставаться на ней многие годы, а кто-то — вплоть до выхода на пенсию. От чего это зависит? От наличия или отсутствия гена лидерства!
Что же это такое?
Это фактор, который не дает человеку спокойно и не высовываясь сидеть на одном месте. Который помогает ему находить новые интересы и ставить новые цели. Который постоянно подстегивает его становится лучшей версией самого себя.
Большинство людей устроено так, что готовы подчиняться и быть ведомыми, лишь бы сузить зону своей ответственности. Большинство мечтает работать от звонка до звонка, а пространство личностной самореализации легко находит за пределами рабочего места. Им не особенно интересно учиться. Они боятся рисков и никогда не возьмутся что-нибудь «предпринимать». Бизнес — это не для них, точно так же, как и управление человеческим ресурсом. Если люди, лишенные гена лидера, и залетают на территорию бизнеса или менеджмента, то случайно и ненадолго.
Лидером нужно родиться: их видно уже в песочнице. Они еще толком и говорить-то не умеют, но уже ловко командуют другими. А те, в свою очередь, их охотно слушаются их и маршируют за ними.
Но родиться лидером мало: лидерство — это не только харизма, но и целый набор навыков, складывающихся в компетенции. Их нужно формировать и прокачивать. Лидер в нынешнем цифровом, высококонкурентном, непредсказуемом и стремительно меняющемся мире должен быть не менее технологичным, чем те гаджеты и программное обеспечение к ним, которыми он пользуется.
Описывая лидерство, как таковое, я использую график, задаваемый двумя координатными осями: ось Х — это инициатива, ось Y — ответственность. Суть уравнения очевидна: чем больше инициативы, тем выше ответственность. В качестве дефиниции понятия ответственность я предпочитаю следующий тезис: ответственность — это авторство под последствиями проявленной инициативы. К этой симметрии и должны стремиться топ-менеджеры, воспитывая своих линейных руководителей.
Теперь о формальном лидерстве. У нас его часто понимают в корне неправильно, считая формальное синонимом чего-то «фактически пустого», или «чисто номинального», или «лишенного человеческого лица» и «живого начала». На самом деле, формальное лидерство — это обязательный элемент и инструмент управления. Неформальный лидер может «выезжать» на харизме. Формальный — всегда обладает всей полнотой власти в силу своего должностного положения. Формальный, в данном контексте, означает, прежде всего, официальный, закрепленный документально статус.
Если формальное и неформальное лидерство совпадают в фигуре одного человека, управленца, то есть, если он назначен свыше, да его еще и поддерживают в коллективе без всяких просьб, благодаря его авторитету, то это, конечно, идеальный случай. «Слуга царю, отец солдатам», — как писал русский классик. Но так бывает не всегда и, более того, это вовсе не обязательно. Поэтому что организационное лидерство — это про эффективность, а не про эффектность. Однако с пониманием, точнее, с принятием этой истины у подрастающих, еще неопытных руководителей могут возникать проблемы. В первую очередь, я говорю о проблемах, связанных с персональной эволюцией лидера. Что имею в виду?
Чаще всего в нашей стране лидеры вырастают в тех же коллективах, где проходила их эволюция и которыми им теперь предстоит руководить. Способный, амбициозный молодой специалист растет по карьерной лестнице, продолжая тесно общаться с коллегами, обсуждая с ними в курилке начальство и критикуя его. И вот его самого вдруг назначают начальником, ставят над той группой, органической частью которой он до сих пор был, и забирают «наверх», в управленческую пирамиду, к «богам». Это стресс для всех — и для новоиспеченного руководителя, и для его товарищей, которые остались «внизу». В их глазах и он, их бывший приятель, теперь попал в «касту эксплуататоров». А ему становится не по себе от необходимости командовать сослуживцами, которых он перерос или, по мнению некоторых, «обошел», «обскакал». С одной стороны, жестко вести себя ему как-то неловко. С другой стороны, как умный человек, он понимает, что панибратских отношений допускать нельзя, иначе сядут на шею и никакой эффективности будет не добиться.
Как решить эту проблему? Прежде всего, не зацикливаться на необходимости оставаться или становиться неформальным лидером. Это или не нужно вообще, или пока что несвоевременно. Удержать себя в двух ипостасях новичку в менеджменте, как правило, трудно: его может снести одним из этих течений.
Что делать? Иметь в виду, что первая стадия официального лидерства запускается через административный ресурс, а не через неформальные связи. Эффективный руководитель, особенно, топ-уровня, это, как раз, тот профессионал в управлении, который умеет грамотно использовать административный ресурс, выжимая из него все возможное, но, что называется, «не перегибая палку».
Кто может это делать? Тот, кто не стремится «быть лучшим, оставаясь хорошим для всех».
Тем не менее, при назначении линейного менеджера высшее руководство часто допускает следующую ошибку. Руководителями команд ставят лучших. Первый фейл это этого заключается в том, что лучшие — это, как правило, перфекционисты или индивидуалисты с большим содержанием перфекционизма. Второй — в том, что, вынимая лучшего исполнителя из бизнес-процесса, они наносят ущерб самому бизнес-процессу и всей компании. Третий — перфекционист не сможет стать истинным лидером: он слишком сосредоточен на своих операционных нюансах.
Истинным лидером становится не лучший исполнитель, а тот, кто умеет повести за собой. Тот, кто всегда видит поле дальше остальных и может подняться над ситуацией. Для этого присуща творческая спонтанность мышления и сильно развитая интуиция. Перфекционисты же, как правило, страдают ограниченностью средствами лишь формальной логики, элементарной рациональности и здравого смысла.
Лидер проявит себя не как лучший исполнитель, а как лучший коммуникатор, интегратор и координатор команды. Когда истинный лидер становится руководителем, он не побоится окружить себя более сильными в профессиональном отношении специалистами, чем он сам: они-то и будут лучшими исполнителями.
Базовые и наиболее ценные компетенции руководителя — психолого-педагогические, а не, например, технические. Если харизма дается лидеру врожденно, то развивать в нем нужно гибкие навыки, среди которых важное место занимает эмоциональный интеллект, умение вести себя в конфликтных ситуациях, организовать и мотивировать, справляться со стрессом.
На лидера нужно смотреть шире, чем просто как на менеджера. Человек может быть лидером собственной жизни, если постоянно растет в своих достижениях и они доступны для оценки в измеримых показателях. Основное условие, как я уже писала, это корреляция инициативы и ответственности. Если же рассуждать в масштабах компании, то даже подчиненный может рассматриваться руководителем как лидер в рамках его полномочий при высоком уровне инициативности, автономности и готовности осмысленно нести ответственность.
Подводя итоги раскрытию темы формального и неформального лидерства, отмечу. У каждого из них свои преимущества и недостатки. Другое дело, что первое — абсолютно, а второе — относительно. Основа первого — полномочия, то есть фактическая наделенность властью. Основа второго — авторитет, который можно завоевать или заслужить благодаря своей харизме и компетенциям. Поэтому первым нужно научиться пользоваться, а второго нужно научиться добиваться. Лучше всего, если они работают вместе, а не по отдельности, потому что так достигается эффект управленческой синергии.
От редакции
Как добиться от сотрудников нужного вам результата? Научитесь читать их мысли! Хенрик Фексеус, шведский телевизионный ведущий, специалист по искусству чтения мыслей, предлагает несколько способов освоения этого навыка. Ищите их в нашем обзоре книги «Как читать мысли других людей и незаметно управлять ими»: https://psy.systems/post/xenrik-fekseus-kak-chitat-mysli-drugix-ludej.
Зачастую женщинам сложнее заработать большие деньги, быть руководителями, чем мужчинам: стеклянный потолок, сексистское отношение окружающих и собственные рефлексы. Героини нашего спецпроекта «Деньги по-женски» ломают стереотипы о том, что зарабатывать деньги — прерогатива мужчин: https://psy.systems/category/proekt-dengi-pozhenski/posts.
Развить в ребенке лидерские качества, помочь ему стать успешным, реализованным, востребованным человеком, — вполне реально, уверена психолог и мама троих детей Ольга Юрковская. Какие усилия нужно прикладывать в этом направлении, читайте в статье: https://psy.systems/post/kak-vospitat-rebenka-liderom.