Проект становится больше: появляются новые направления, люди, обязательства. А руководитель по-прежнему держит в голове связи между задачами, возвращается к каждому важному решению и проверяет, всё ли учтено. День занят управлением, но времени понять, куда движется вся система, почти не остаётся.

Здесь легко потребовать от себя ещё большей собранности. Когда-то именно способность быстро включаться, замечать детали и брать ответственность помогла создать проект. Хочется применить тот же способ сильнее. Но у выросшего проекта уже может быть другое устройство, которому прежнего способа управления недостаточно.

Я знаю из своего опыта, как много можно удерживать вниманием и какой ценой иногда это даётся. В масштабных государственных проектах я училась видеть связи между процессами. При этом мне пришлось заново налаживать контакт с собственным состоянием. Поэтому для меня пересмотр управления включает и устройство проекта, и человека внутри него.

Когда прежний способ управления перестал подходить

При запуске руководитель может лично знать почти все договорённости и соединять работу участников по ходу дела. С ростом появляются процессы, в которых он уже не участвует непосредственно. Знание, оставшееся в его голове, недоступно другим. А если каждое решение по-прежнему должно пройти через него, работа начинает зависеть от очереди к одному человеку. Здесь требуется пересмотреть способ передачи информации и принятия решений.

Посмотрите, что именно происходит в работе. Повторяются ли вопросы, которые уже обсуждали? Ждут ли сотрудники вашего подтверждения даже там, где задача считается переданной? Приходится ли вам связывать между собой людей, которые отвечают за соседние участки? Остаётся ли знание о порядке действий только у вас?

Один сложный день ещё ничего не объясняет. Полезнее проследить повторяющуюся последовательность: где возникает задача, кто её принимает, какого решения ждёт, на каком месте останавливается. Пока всё это объединено словом «перегруз», трудно выбрать действие. Для нехватки людей, неясного результата и привычки перепроверять потребуется разная работа.

Если без вашего участия неясно, что делать дальше, посмотрите на договорённости и полномочия. Если порядок понятен, но объём работы превышает доступные ресурсы, нужно решать вопрос объёма, сроков или состава команды. Если условия для самостоятельного решения есть, а вы всё равно вмешиваетесь, стоит отдельно рассмотреть основания этого вмешательства.

Эти ситуации могут сосуществовать. У руководителя может быть реальная нехватка ресурсов и одновременно привычка забирать задачи обратно. Важно увидеть каждую из них достаточно конкретно.

Цель: что именно мы хотим получить

При росте проекта полезно заново назвать результат, ради которого он существует. За это время могли добавиться направления, договорённости и ожидания других людей. Часть задач продолжает выполняться потому, что когда-то была важной, хотя её связь с нынешней целью уже не обсуждается.

В хардверном акселераторе «Сталь» я создавала хакатоны и сообщества инженеров. Мы работали с технологическими продуктами, готовили стартапы к привлечению инвестиций. В такой деятельности проведение мероприятия и развитие проекта — разные уровни результата. За состоявшейся встречей остаётся вопрос: как она связана с задачей, ради которой мы собирали людей?

В своей компании «Дави и Правь» я продавала 3D-принтеры и носимую электронику. Приходилось объяснять покупателю непривычные технологии. В таком проекте важно различать, что нового есть в продукте и для чего он нужен человеку. Это ещё одна проверка цели: как внутренние задачи компании соотносятся с тем, что получает тот, для кого вы работаете.

Этот вопрос можно перенести на свою компанию. Какую задачу сейчас решает проект? Для кого? По каким наблюдаемым признакам вы поймёте, что продвинулись? Ответ должен помогать выбирать между действиями. Если любое новое направление одинаково подходит под сформулированную цель, она пока мало помогает управлению.

Отделите обязательства перед другими людьми от собственных намерений. Договорённость с заказчиком требует исполнения или пересмотра условий; желание открыть новое направление — оценки. Привычные задачи тоже стоит проверить на связь с нынешней целью.

Начать можно с текущего списка работ: рядом с каждой крупной задачей указать, какой результат она поддерживает. Где связь не получается объяснить, там нужен разговор о приоритете. Необязательно сразу отказываться от задачи; сначала выясните, зачем вы продолжаете её делать.

Процессы: как задача проходит через систему

Я управляла всем павильоном «Умный город»: мероприятиями, выставочной зоной, встречами делегаций. Там одновременно существовали разные виды работы — экскурсии, события, хакатоны. Масштабные государственные проекты дали мне опыт, в котором важно видеть всю систему и понимать, как связаны её части.

Когда процессов много, общего требования «всё должно работать» недостаточно для разбора конкретной остановки. Нужно пройти по связям: откуда поступает информация, кому она нужна, кто принимает решение и что передаётся дальше. Иначе руководитель продолжает собирать эти связи собственным вниманием, а причина повторяющегося сбоя остаётся неясной.

Выберите один процесс, который регулярно требует вашего вмешательства. Запишите его путь от начала до завершения. Не ограничивайтесь названиями отделов: обозначьте, что именно каждый участник должен получить и передать следующему.

На этой карте могут обнаружиться вопросы, которые раньше оставались внутри вашей головы. Где хранится актуальная информация? Что считается готовым результатом? Кто разрешает противоречие между двумя требованиями? В какой момент отсутствие ответа действительно должно остановить работу?

Дальше можно обсуждать конкретное изменение. Возможно, нужно обозначить место хранения информации, уточнить критерий готовности или передать право принимать определённое решение. Иногда понадобится убрать лишнее согласование. Иногда — сохранить проверку, потому что цена ошибки существенна. Выбор зависит от задачи и последствий, которые вы готовы принимать.

Ответственность: что вы на самом деле передали

Передача задачи становится понятнее, когда вместе с ней названы ожидаемый результат, доступные ресурсы и предел самостоятельности. Человек должен понимать, за что отвечает, что может решать сам и в какой ситуации нужно обратиться к руководителю.

Полезно проверить эти договорённости с обеих сторон. Сотрудник может отвечать за срок, но не иметь возможности получить необходимые данные. Может получить право действовать, но не знать требований к качеству. Или условия сформулированы достаточно ясно, однако руководитель регулярно меняет решение, не объясняя, какое новое обстоятельство появилось.

При пересмотре решения назовите основание: какие данные изменились, какое требование не выполнено, что выходит за согласованные границы. Тогда участники понимают, что именно нужно изменить в работе.

Передавая участок работы, договоритесь и о способе проверки. Заранее определите, когда вы смотрите на результат и что требует немедленного обращения. Проверки без понятного основания оставляют неопределённость: какая самостоятельность у человека действительно есть?

Своя роль: какую жизнь вы продолжаете создавать

Есть ещё один вопрос, который не решается одной только настройкой процессов: хотите ли вы оставаться в той роли, которую постепенно заняли?

В Дубае я создала Senseus — компанию напитков. Это был путь от работы с формулой в лаборатории до производства, необходимых разрешений и вывода продукта на рынок. При этом я всё больше уходила в предпринимательские задачи и каждый день ждала, что дел станет меньше и я снова смогу непосредственно работать с людьми.

Это важное для меня наблюдение. Можно уметь создавать сложные системы и одновременно хотеть иначе участвовать в их жизни. Если желанное дело всё время отложено до момента, когда закончатся остальные задачи, стоит посмотреть, какое место ему вообще оставлено в устройстве вашей работы.

Я вернулась к непосредственной работе с людьми. Сегодня для меня это дело жизни, моя реализация по любви. В нём соединяются аналитическое мышление, опыт больших систем и чувствование человека. Мне важно пользоваться всем этим опытом и понимать, ради чего я действую.

Руководителю полезно назвать желаемую роль достаточно предметно. Какие решения вы хотите принимать? В какой работе участвовать лично? Что готовы передать? Какие обязательства при этом остаются и что потребуется изменить, чтобы их выполнить?

Дальше можно перестраивать своё участие, менять направление или сохранять роль с другими условиями. Собственный выбор нужно соотнести с обязательствами и возможностями. Иначе желаемая роль так и останется за пределами устройства вашей работы.

Состояние руководителя: что можно заметить до решения

В период работы в больших системах я могла по несколько дней не спать, продумывая следующее мероприятие или встречу делегации. Я руководила людьми, мной тоже руководили, были отчёты и высокая ответственность. Позже я вела акселерационную программу от Минкомсвязи с SAP и Сколково. При этом требования к самой себе продолжали расти, а я становилась всё жёстче по отношению к себе и окружающим.

Я справлялась с задачами и одновременно всё дальше уходила от чувствования себя. Вспоминая тот период, я говорю: «мое тело просто заморожено в стрессе».

Для управленческого решения важно заметить конкретные проявления такого напряжения. Трудно завершить рабочий день? Вы возвращаетесь к уже проверенному вопросу, хотя новых данных не появилось? Берётесь переделывать чужую работу до того, как сравнили её с согласованными требованиями? Каждая просьба что-то уточнить воспринимается как необходимость немедленно вмешаться?

По одному такому наблюдению нельзя установить причину всех трудностей проекта. Но можно выбрать, что проверить. Перед очередным вмешательством сопоставьте три вещи: что произошло в работе, что вы сейчас чувствуете и какое действие собираетесь совершить. Для действия должно найтись объяснимое основание.

Если работа не соответствует требованиям, назовите расхождение. Если условия не были согласованы, вернитесь к договорённости. Если критерии соблюдены, а вам всё равно хочется немедленно всё переделать, полезно взять паузу и разобраться, что именно трудно оставить другому человеку.

Когда вы не выспались и чувствуете, что внимание истощено, это тоже обстоятельство принятия решения. Там, где нет срочности и тяжёлых последствий отсрочки, можно перенести обратимый вопрос на время, когда вы сможете его спокойно рассмотреть. А постоянный недостаток ресурсов в проекте требует отдельного организационного решения: одна пауза его не устраняет.

С чего начать пересмотр

Выберите один участок работы, к которому вы постоянно возвращаетесь. На нём можно связать весь разбор: назвать нужный результат, проследить путь задачи, уточнить ответственность и посмотреть на собственное участие.

Зафиксируйте, что именно вы хотите изменить и по какому признаку сможете это заметить. Например, предметом проверки может стать согласованный порядок принятия решения или наличие нужной информации у ответственного. Выберите изменение, которое можно проверить в работе, обозначьте границы риска и момент, когда вернётесь к результату.

При пересмотре спросите себя: задача стала понятнее? У ответственного появились необходимые условия и полномочия? Моё участие соответствует договорённости? Я могу объяснить, почему вмешался или решил не вмешиваться? Если изменение не помогло, выясните, на каком месте осталось расхождение, прежде чем требовать от всех большего усилия.

Для меня аналитическое мышление и чувствование поддерживают друг друга: важно видеть устройство большой системы и замечать человека внутри неё. Тогда к следующему масштабу можно подходить с ясностью — какую роль вы выбираете, какое дело и какую жизнь продолжаете создавать.

От редакции

Перед каждым лидером рано или поздно встаёт выбор: менять сотрудников или развивать команду до нужного уровня. Соблазн «выжать» человека и взять свежего велик, но команда-соковыжималка проигрывает в долгосрочной перспективе — она теряет людей и репутацию. Оксана Набок объясняет, почему партнёрство и забота о сотрудниках выгоднее для бизнеса: https://psy.systems/post/komanda-ne-sokovyzhimalka

Ограничивающие убеждения — это невидимые рамки, которые сужают мышление, снижают самооценку и мешают ставить масштабные цели. Для предпринимателя они особенно опасны: мешают рисковать, расти и вести за собой других. Собственница бизнесов Эмма Мелик-Адамян рассказывает, откуда берутся эти установки и как их проработать, чтобы вернуть себе свободу действий и амбиции: https://psy.systems/post/ogranichivayuschie-ubezhdeniya-predprinimatilya

Почему выросший проект порой становится полем для скрытых конфликтов? Неясные цели и размытые зоны ответственности копят напряжение, которое однажды прорывается наружу. Как распознать подковерные интриги, почему win-win выгоднее борьбы и что пересмотреть в компании, чтобы не доводить до конфликта, читайте в статье эксперта по настройке бизнес-процессов Глеба Белавина: https://psy.systems/post/pod-kovrom-kak-vesti-sebya-rukovoditelu

Использованы изображения от Magnific