Шесть рекомендаций для топ-менеджеров

Многие недавно назначенные руководители сталкиваются с трудностями при взаимодействии с новым коллективом. Сотрудники часто не принимают ни самого начальника, ни любые его изменения, даже если они вполне целесообразны. Чаще всего это происходит потому, что руководители не понимают, как входить в коллектив, как стать своим для тех, с кем им предстоит работать. Вот несколько рекомендаций.

Не производите резких изменений. Нельзя сразу же менять существующую систему. Даже если собственник бизнеса приглашает опытного менеджера, в первые месяцы всегда проводится диагностика состояния дел в организации. Исключение — если вас взяли с конкретной задачей срочно уволить кого-то или срочно что-то изменить. Во всех остальных случаях не стоит считать себя умнее тех, кто работал в компании до вас.

Необходимо понимать, что определенная система отношений и процессы сложились по конкретным причинам, которые вам пока неизвестны, и совсем не очевидно, что ваши идеи, амбиции и знания, принесенные с других мест работы, впишутся в эту систему и в корпоративную культуру компании. В первый месяц лучше заняться наблюдением и диагностикой, влиться в микросоциум организации, почувствовать, что и как в ней происходит. Можно позволить какие-либо эволюционные изменения, но лучше спустя несколько месяцев.

Позвольте коллективу узнать вас. Вы попадаете в уже сложившуюся среду как инородная и очень опасная новая частица, поэтому людям необходимо предоставить информацию о вас, которая позволит их успокоить. Если это женский коллектив, то уместно будет упомянуть про семейное положение, детей, так как для женщин всегда важно знать про супругов, семью и т.д.

Также хорошим ходом будет сразу же сообщить о том, что вы не собираетесь ничего ломать, требовать чего-то неожиданного и непосильного, что вы не собираетесь лезть со своим уставом в чужой монастырь. Обычно так говорят и те руководители, которые сразу же приступают к изменениям, однако людям всегда спокойнее, когда есть официальные заверения руководства, что никаких коренных реформ пока не планируется. Скажите коллективу, что о любых возможных изменениях их поставят в известность заранее.

Не вступайте ни в какие союзы. Следует осторожно подбирать круг общения. Нельзя сразу же приближать к себе тех, кто будет активно навязываться с какими-то сплетнями или услугами. Практически всегда потом выясняется, что это манипуляторы, способные испортить ваши отношения с остальными членами коллектива.

Самой правильной будет тактика отстраненного наблюдения, без сближения с конкретными сотрудниками. Особенно стоит остерегаться разного рода офисных группировок, ведущих интриги. Ваша задача на первое время — не набрать сторонников, а присмотреться, привыкнуть, почувствовать, что происходит. В определенном смысле ваше назначение на новую должность напоминает отъезд в эмиграцию, где лучше всего адаптируются те, кто принимает новую субкультуру и подстраивает образ жизни и карьеру к ее особенностям.

Уважайте ценности организации. Корпоративная культура — это в любом случае трансляция ценностей собственника сверху вниз по организации, и перехватить управление и заменить ценности владельца своими взглядами у вас если и получится, то не за месяц. Если вы будете отрицать созданное, то просто не пройдете испытательный срок — вас уволят как человека, неспособного управлять этой компанией. Изменения возможны, однако такие, которые не вызовут большого стресса. Имеет смысл почитать специальную литературу на тему диагностики организаций, посмотреть, какие есть технические приемы и способы такой диагностики. Ваша задача — принять то, что есть, и научиться этим управлять. Изменения вы сможете реализовать потом, причем так, чтобы они не привели к развалу всей системы.

Получите как можно больше информации. Старайтесь слушать людей. Вам важны информация со всех уровней, разные взгляды со всех сторон. До того момента, как вы соберете информацию, не стоит принимать никаких решений. На любые просьбы о принятии определенного решения вы можете отвечать, что не готовы судить без полной картины. Полная информация поможет избежать ошибок неосведомленного новичка. Не пренебрегайте никакими источниками информации, но и не делайте поспешных выводов — вы пока не знаете, кому из сотрудников можно верить, а кого лучше не слушать.

Отмечайте достоинства. Надо замечать и ценить то, что в компании хорошо получается и заслуживает одобрения. Это проявление обычной вежливости — замечать достоинства и быть благодарным за работу, которая для вас делается. Постарайтесь уделить внимание каждому сотруднику — сказать комплимент, выразить благодарность, отметить достижение. У каждого сотрудника должно быть ощущение собственной ценности и важности для руководства компании.

Информацию о сотрудниках вы можете получить от предшественника, собственника, поискать в личных делах. Это могут быть, например, сведения о выполненных проектах. Стоит отметить достоинства коллег как лично, так и в присутствии других сотрудников. Однако похвалы не должны быть наигранными — иначе люди воспримут их как манипуляции, и эффект будет противоположным.

Все эти действия позволят вам снизить напряженность из-за прихода нового руководителя, побороть боязнь изменений, которые вы внесете, но постепенно и позже. Дайте коллективу возможность узнать вас и полюбить, тогда ваши изменения не встретят такого сопротивления. Из уважения к вам и симпатии многие сотрудники встанут на вашу сторону и как минимум не будут их саботировать, а как максимум — вложат свое время и свои усилия, чтобы у вас все получилось.

Ольга Юрковская на Фейсбук:
https://www.facebook.com/olgayurkovskaya

От редакции

Важное качество руководителя — это ответственность. Как находить выход из сложных ситуаций, связанных с невыполнением обещаний, несоблюдением сроков, неприемлемым и даже отвратительным поведением? Авторы книги «Серьезный разговор об ответственности» досконально изучили эту тему, потратив 10 тыс. часов на наблюдения за поведением около 25 тыс. человек: https://psy.systems/post/serjeznyj-razgovor-ob-otvetstvennosti.

Как научиться находить ключик к другим людям, понимать их ценности и мотивационные стимулы? Помочь в этом может соционика. Узнайте больше об этой типологии личности и ее основах из статьи типировщика Надежды Дубоносовой: https://psy.systems/post/socionika-kak-pravilno-vybrat-kollektiv-i-realizovatsya-v-zhizni.

Если вы, как руководитель, вынуждены иметь дело с психологическими подростками среди подчиненных, приходится постоянно быть готовым к ситуациям срыва сроков и невыполнения обязательств. Как свести такие риски к минимуму, рассказывает психолог Ярослав Вознюк: https://psy.systems/post/kak-zastavit-sotrudnikov-vypolnyat-svoi-obeshhaniya.