Так уже повелось, что понятию компромисса мы чаще всего придаем положительный, чуть ли не возвышенный смысл. Что это: проявление социокультурной инерции или выученной беспомощности? На самом деле, полезен компромисс лишь в одном единственном случае, во всех же остальных он вреден, поскольку создает эффект иллюзии, лишь на время откладывающей решение проблемы. И чем дольше существует эта иллюзия, тем более усугубляется проблема и тем сложнее оказывается ее неизбежное решение.
Уточняю: компромисс хорош только в ситуациях жёстких переговоров, очень жестких, когда становится очевидно, что худой мир лучше доброй войны. Но суть в том, что реально жесткие переговоры, буквально бой на поражение, это не настолько частая в жизни ситуация. Скорее, это вопрос восприятия, элемент картины мира конкретного человека. Если он склонен практически любые переговоры видеть, как жесткие, то и проводить их он будет жестко, с использованием соответствующих инструментов: прессинга, манипуляций, уловок НЛП. Фигурально выражаясь, если у него в руках молоток, то всё в своем поле зрения он будет воспринимать как гвозди. Компромисс со стороны оппонента он примет как его поражение и торжество своей воли.
Как бизнес-консультант, я знаю немало руководителей, которые считают себя лидерами «силового типа» и, соответственно, любую ситуацию интерпретируют как жёсткую, а оппонента готовы рассматривать только как «противника» и свирепо рвать на лоскуты. Силовое противостояние они хотят решать быстро и завершать если не капитуляцией другой стороны, то хотя бы ее уходом на компромисс. Вместе с тем, сопернику более мощному они готовы предложить компромисс сами. И таких обладателей черно-белого зрения, что характерно, большинство среди «взрослых боссов», то есть, представителей поколения «Х» и, конечно, «бумеров».
Итак, что же такое компромисс, если рассудить о нем объективно? Это результат уступки с одной стороны или даже с обеих сторон. А что такое уступка? Это, так или иначе, несоблюдение интересов до конца, усечение, ущемление, в конечном итоге. Уступки — это когда одна либо обе стороны не получили того, что им действительно важно. На компромисс идут, как будто бы, ради чего-то более важного в данный момент, нежели подлинные интересы сторон. Если совсем категорично, то это — самообман сторон. Если помягче, то всякий компромисс даст лишь временный эффект status quo ante bellum.
Рассмотрим такую ситуацию. Два человека герметично заперты в одном помещении, скажем, в отсеке подводной лодки. Объем воздуха в нем 10 м2, и нового воздуха не предвидится. Для жизни каждому из них требуется не менее 8 м2 в сутки. Вот и дилемма о компромиссе: эти двое могут договориться о чем-то, например, дышать реже и медленнее, или вообще дышать через раз, но им, при этом, понятно, что если кто-то из них не перестанет дышать вообще, то задохнутся оба.
По сути своей, любой компромисс — это новый конфликт в перспективе. Он успокаивает на время, по прошествии которого противоречия вспыхивают с новой силой. Иллюстраций из мировой истории можно найти множество. Чего стоит, например, роль Версальского договора 1919 года, ставшего компромиссом, который не устроил ни одну из сторон, что уже через несколько лет привело ко Второй мировой войне!
Если же рассматривать проблему в бытовом разрезе, то особенно наглядно порочность компромисса подсвечивают отношения родителей и детей. Взрослый — из-за излишней мягкости, или ради экономии сил и времени, или от усталости, не столь важна причина — уступает ребенку в спорной или конфликтной ситуации столкновения интересов и воль. Ему кажется, что он идет на компромисс, и он успокаивается. А зря, потому что в этот же момент ребенок внутренне празднует победу от сознания того, что сумел «отжать» что-то для себя. Еще одну конфету, не чистить зубы, не пойти завтра в школу, не прибираться в своей комнате. Если эта практика становится регулярной, у ребенка вырабатывается соответствующая модель поведения, скорее всего, манипулятивная. Есть риск, что он привыкнет к тому, что компромисс со стороны любого партнера по коммуникации будет для него не только самым желанным исходом взаимодействия, но и единственно приемлемым. Однако практика показывает, что модель «Я Ок, ты не Ок» неустойчива, недолговечна и, в итоге, нежизнеспособна в перспективе, поскольку ассиметрична, тогда как всякая система стремится к равновесию и балансу.
Не реже, впрочем, случаются ситуации наоборот: в роли манипулятора, пусть даже и неосознанно, без злого умысла, а с добрыми, как будто бы, намерениями выступают родители. Например, в ответ на подростковую агрессию со стороны своего ребенка мать или отец уходят, что называется, в игнор. Перестают разговаривать со своим чадом. Ну, это же лучше, чем накричать или, не дай Бог, ударить, думают они. Однако игнорирование — это один из самых безжалостных инструментов насилия над детьми. Путь морально-психологического, а не физического, но насилия. И это не наказание ради воспитательного эффекта, а тупиковый путь: замалчивание проблемы вместо ее решения.
Поистине, компромисс становится лучшим выходом из ситуации гораздо реже, чем мы привыкли думать. Удручает то, что нас с детства воспитывали в большой лояльности к компромиссам. Нас учили идти на компромисс почти во всех спорных и сложных случаях. Выработалась даже привычка уступать. Соответственно, привычными стали и рецидивы проблем, которые мы не позволяем себе решать, прибегая к компромиссу.
Итак, компромисс — это в большинстве ситуаций плохо, выяснили. Теперь вопрос: а возможна ли конструктивная альтернатива компромиссу? Да, и я называю ее истинным согласием.
Истинное согласие — это ресурс для устойчивых продуктивных отношений и развития всех сторон взаимодействия. В теории переговоров и коучинге есть такая модель — win-win. Это когда удовлетворены интересы обеих сторон. На основе анализа эффекта истинного согласия я предлагаю модель win-win-win. Третьей составляющей здесь выступает общество, которое получает благо, возникшее из истинного согласия двух базовых субъектов взаимодействия. Действительно, если, допустим, представители двух различных бизнесов, например, промышленного предприятия и поставщика производственного оборудования заключили взаимовыгодную сделку, то выигрывают не только они одни. Воспроизводство промышленного цикла — это масса общественно полезных эффектов: рабочие места, товары для рынка B2B или B2C, налоги в государственную казну, вложения в развитие территории и локального сообщества, благотворительность, инвестиции в другие бизнесы. Вот и третий win.
Понятно, что чем крупнее и значимее по сути своей продукт взаимодействия, тем более крупный субъект получает от него благо. В случае научных открытий, прорывных технологий, внедрения уникальных опций выигрывает вся планета. Так было с пенициллином, графеном, созданием ООН и восстановлением лесов в Китае.
Как выстроить модель win-win-win? Только придя к истинному согласию.
В процессе коммуникаций каждая ее сторона презентует свою позицию и варианты решений. То, что они «свои» и ни шагу в сторону, ограничивает возможную вариативность, которая если не бесконечна, то неограниченно широка. В одной из книг Карлоса Кастанеды есть такой эпизод. Юный антрополог Карлос вместе со старым индейцем из племени яки доном Хайном Матусом, который стал его духовным учителем, обедают в кафе на автозаправке. Объясняя ученику истинное устройство реальности, Дон Хуан говорит Карлосу: твоя реальность сейчас — это стол, за которым мы едим и все предметы на нем. Подлинная же реальность — это все то, что выходит за пределы стола. И то, что ты этого не замечаешь, вовсе не означает, что этого нет.
Шикарная метафора! Так вот, если участники взаимодействия, выглянут за пределы своего стола переговоров, они обнаружат расширенную вселенную возможностей, альтернатив и вариаций. И в ней, наверняка, найдется какая-то позиция и модель решения, которые изначально не будут «моими», но смогут вполне удовлетворить мои интересы. Причем, даже лучше, чем мои собственные предварительные заготовки.
Как же проникнуть во вселенную расширенных возможностей? Перевести переговоры из формата поединка или торга в формат синергетического креатива, найдя общее в интересах и потребностях сторон. Мы перестаем спорить и начинаем вырабатывать совместное решение. И тогда 1 + 1 получается больше, чем 2, гораздо больше. А это и есть синергия.
Совместно выработанное и приятое решение будет чем-то качественно новым, чего не было ни у одной из сторон к началу переговоров. Умение прийти к нему потребует внутренней зрелости, смелости отказаться от домашних заготовок и готовности работать в союзе с оппонентом, начав воспринимать его именно как партнера. Это не только вопрос выбора, но и специальных навыков, в частности, развитого эмоционального интеллекта.
Так вот, только в результате совместно созданного решения может появится истинное согласие. Оно является продуктом договорённости по итогам коммуникации, которое включает в себя интересы обеих сторон, притом, что дополнительным эффектом их удовлетворения становится благо для третьей стороны — общества.
Технически истинное согласие достигается в результате поэтапного группового взаимодействия, когда стороны:
- определяют и оценивают характеристики ситуативного поля, в котором находятся;
- выясняют свои актуальные потребности и ресурсные ограничения;
- формулируют свои запросы;
- задают формат возможного соглашения;
- вырабатывают максимально емкий пул альтернативных решений и моделей взаимодействия;
- отбирают оптимальные варианты;
- выбирают из них наилучший;
- согласуют ресурсы и последовательность действий по реализации договоренности.
Как любая технология, и эта сама по себе нейтральна. Для того, чтобы ее использование приводило к истинному согласию, необходима осознанность и ответственность за результат. Поэтому важно, кто ведет переговоры, кто участвует в групповом взаимодействии и руководит сторонами. Если это лица, которым временно делегированы полномочия, или посредники, то их ответственность ограничена. Если это действительные лидеры, то им следует понимать два принципиальных момента:
- объем управленческих полномочий завязан на объем ответственности — это ключевое условие результативного менеджмента;
- истинное согласие, а не компромисс — это не просто идеальный, а единственно приемлемый исход переговоров и, опять же, базовое условие эффективности группового взаимодействия.
Итак, в сухом остатке у нас получилось два вывода.
Компромисс как итог переговоров и формат группового взаимодействия обычно является индикатором экспертно-директивного стиля коммуникаций. Компромисс работает лишь как аварийная конструкция. Если таковая не будет своевременно демонтирована и заменена на стационарную, то вся система окажется под угрозой разрушения. Стороны, связанные компромиссом, ожидаемо увеличат дистанцию, затем произойдёт кризис доверия, а после него — очередной конфликт. Скорее всего, еще более острый, чем до заключения компромисса.
Очевидно, что компромисс еще и невыгоден экономически: сначала мы тратимся на временную конструкцию, затем — во второй раз — на стационарную. Таким образом, несем двойные издержки вместо того, чтобы сразу же инвестировать во взаимовыгодное и, соответственно, перспективное решение.
Истинное согласие — это капитальная несущая конструкция, условие продуктивных отношений. Оно достигается сторонами совместно, благодаря расширенной вариативности решений. Помимо полного удовлетворения интересов сторон, истинное согласие имеет важный дополнительный эффект — оно приносит благо в общество как среду группового взаимодействия. Достижение истинного согласия — и как цель, и как результат применения техники фасилитации, характеризует вовлекающий стиль коммуникаций, которому в наше время предстоит стать магистральным направлением менеджмента.
От редакции
Порой мы не можем прийти к соглашению, устраивающему все стороны, всего-навсего из-за простого недопонимания или конфликта интересов. Как научиться понимать другого человека, рассказывает психолог Елена Черкасова: https://psy.systems/post/mexanism-ponimania-mozhno-li-ponyat-drugogo-cheloveka.
Ваш клиент использует критику, обвинения, передергивания фактов и иные психологические манипуляции с целью не заплатить за сделанную работу? Как почувствовать, где еще рабочие отношения «на грани нормы», а где уже начинается эмоциональное насилие? О том, как можно выйти из неприятной ситуации с наименьшими потерями для себя, рассказывает редактор, писатель Диана Мастепанова с позиций личного опыта и личной практики: https://psy.systems/post/klient-abyuzer-kak-reagirovat
Каждому хочется не просто реализоваться в профессиональном плане, но и иметь хорошие отношения с коллегами. Но что делать, если вы столкнулись с завистью, которая выливается в тормозящий работу саботаж? Как строить отношения с людьми в такой ситуации, объясняет психолог и бизнес-консультант Ольга Юрковская: https://psy.systems/post/kollegi-iz-zavisti-ustraivaut-sabotazh