Существует целый ряд характерных особенностей управленческой деятельности, которые до сих пор, увы, трактуют и практикуют неправильно. Например, излишне психологизируя те моменты поведения руководителя, которые стоит принимать безэмоционально, то есть функционально. Причем, их могут неверно воспринимать как наемные работники, так и сами менеджеры. Как решить проблему? — Научиться видеть управленческий инструмент, который необходим. Для этого, собственно, и существуют тренинги.

Нередко участники моих тренингов — руководители разных уровней — признаются, что им не хватаем жесткости и они хотели бы ей научиться. Приобрести как принципиально важное в их работе качество. При этом, жесткость ассоциируется у них с агрессией, бескомпромиссностью, авторитарностью, силовым директивным стилем. Жесткость, считают они, это умение добиваться от подчиненных своего любой ценой, в любое время и любом месте. Но так ли это? Такова ли жесткость, которая, действительно нужна в менеджменте? Нет, жесткость руководителя, которую можно оправдать и использовать — это не о грубости и давлении, а о том, что отвечает базовому критерию оценки управленческой деятельности. Я говорю здесь об эффективности. Вряд ли постоянный психологический прессинг будет ей способствовать. Скорее, наоборот, самые ценные сотрудники, особенно из поколений «миллениалов» и «зетов», обладающие большой степенью личной автономности и высокой с детских лет самооценкой, станут такое терпеть. Эффективную управленческую жесткость я разъясняю на примере семьи.

Традиционная структура семьи патриархальна. Руководитель в ней отец, мужчина. У него, как каждого менеджера, есть роль и миссия. Роль — жизнеобеспечение. Аналогия в коммерческой организации — прибыль. Показатели эффективности принципиально те же. Например, сколько застрачивается ресурсов для получения достаточного для потребностей этой семьи дохода. Каковы базовые нормы, определяющие ее уровень жизни. Каков ее антикризисный запас, накопления, источник пассивного дохода и т.д. Это — все то, что касается роли. А вот миссия направлена на то, чтобы система не разрушилась, если роль не сможет или не станет выполнять ее руководитель, а на смену ему может прийти другой человек. Такая миссия одинаково присуща как семье, так и компании.

Миссия отца — вырастить и воспитать жизнеспособное, эффективное потомство, которое будет готово заботиться о себе и других членах ячейки даже в отсутствие отца, а в дальнейшем — и создавать собственные семьи, воспроизводя, тем самым, человеческую популяцию. Миссия руководителя фирмы — вырастить и обучить максимально эффективных подчиненных, социализировать их в профессиональном, карьерном и деловом плане. Не обязательно, что всегда речь о смене, но всегда — о лидерстве, то есть самостоятельности. В данном случае это означает, что в рамках своих служебных обязанностей, полномочий и сферы ответственности сотрудник может быть максимально автономен. А в придачу к тому, еще и лояльный к своему бренду, начальству, разделяющий ценности корпоративной культуры. А в идеале ещё и самомотивирующийся!

Для всего этого нужно учить ответственности, которая сама по себе просто так не появится. Менеджменту компании нужно целенаправленно и системно заниматься развитием сотрудников. Здесь я тоже провожу сравнение с семьей.

Согласно статистике, сыновья в семьях, начиная с подросткового возраста и вплоть до юности, как правило, считают, что отец их не любит. Потому что командует, дисциплинирует, оставляет последнее слово в принятии решений за собой. Мужчины начинают ценить своих отцов позже, уже получая первые значимые в их жизни достижения.

Миссия как отцов, так и руководителей, являющихся патриархами своих сообществ, непроста: обучая ответственности, они взлаивают еще большую ответственность на себя. Ведь кто такой, например, генеральный директор? Это высшее должностное лицо, которое должно быть готово ответить за эффективность своего предприятия, за действия или бездействия своих сотрудников — всех и каждого — лично. Фактически так же, как командир отвечает за своих солдат в бою. И все дело тут в том, что наилучшее обучение ответственности происходит на материале в буквальном смысле живых проектов.

Постановка и прокачка навыка ответственности — а ответственность это навык, а не только чувство — в семье часто происходит на основе инициатив самих детей. Такая модель, как показывает опыт, наиболее действенна. Например, ребенок выражает желание завести домашнего питомца — хомячка, канарейку, кошку или собаку. Прошивка его ответственности происходит именно тогда, когда за ним закрепляется ее зона, предоставляется алгоритм действий, даются инструменты контроля и разъясняются последствия неисполнения. Если чистить птичью клетку, кормить кота или гулять с собакой будут родители, то никакая ответственность, разумеется, вырабатываться не будет.

Иногда мои слушатели возражают, что аналогию с ребенком некорректно применять в отношении взрослых людей, которые приходят на работу уже со всеми базовыми навыками, включая ответственность. Зачем их обучать, зачем тратить на это время? А вот представьте себе две вещи.

Первая: любой новичок, даже если ему уже за пятьдесят, будет чувствовать себя на новом рабочем месте, в новом коллективе, в новых условиях и порядках, в известной степени, как ребенок. По крайней мере, некоторое время. Ему будет необходима адаптация. А лучшая адаптация, как известно, управляемая.

Второе: ответственность — это всегда нечто предельно конкретное, как раз и соответствующее этим условиям и порядкам. В каждой организационной экосистеме она своя, хоть и имеет большое сходство с другими. Она будет индивидуальной в своих нюансах, особенно, в части последствий и наложения санкций.

Таким образом, исходя из этих двух нехитрых истин, можно заключить, что в организационном менторинге сотрудников действует та же схема, что и навыковом обучении детей. Главный принцип здесь — принцип постепенности вовлечения и порционности передачи ответственности. Как это работает? В семье, где для ребенка взяли собаку, первое время вместе со своим чадом питомца выгуливают родители. Ребенок учится, когда видит, как поступает взрослый: «делай, как я!». Затем ему постепенно передаются инструменты и полномочия в управлении ситуацией. А затем и вовсе родители устраняются из процесса.

Другое дело, что взрослых бывает обучать сложнее в психологическом плане. Взрослый — это уже, как будто бы, полностью сформированный человек со своими поведенческим паттернами, стереотипами, клише и зажимами. Далеко не все он готов принять и переварить. Далеко не всему готов последовать. Поэтому я и считаю, что лучший формат работы со взрослыми — это фасилитация и управление в стиле коучинг. Руководителю нужно запастить недюжинным терпением, потому что без него никакая жесткость работать не будет. Жесткость в таком контексте — это, как раз, условие непрерывности обучения и возрастающая сложность задач. Например, используя, опять же, метафору семейной ситуации, это может быть прогулка с собакой в темноте шести часов утра и в дождливую погоду с пронизывающим ветром. Что в это время ребенок думает об отце, который командует «Подъем!»? Что в это время подчиненный думает о своем руководителе? Жесткость босса проявляется здесь в нескольких аспектах:

• не отступать от системы и графика обучения,
• не давать обучаемому «сойти с лыжни»,
• не дать ему скатиться в стресс,
• не застрессовать самому,
• терпимо отнестись к негативному отношению в свой адрес со стороны подчиненного, поскольку это делается ему во благо.

И, конечно, верить в то, что в определенный момент усилия будут оценены по достоинству. Сын ценит вклад в него отца, когда оказывается в армии, в экстремальной ситуации, в затруднительном положении, в котором нужно быстро принимать решение и показать выносливость. Примерно также оценит и своего руководителя специалист, который сможет проявить свою самостоятельность в тех или иных бизнес-процессах. Но важно понять, что эта оценка придет не сразу, не во время обучения. Поэтому первое правило жёсткости — смиритесь: любить всегда вас не будут. Выбирайте, каким руководителем вы хотите быть: добрыми или эффективными.

Итак, вот, где, проявляет себя истинная управленческая жесткость:

• в понимании миссии руководителя как развитии персонала,
• в психологической готовности к нему,
• в осуществлении функций контроля,
• в умении подобрать и использовать соответствующие санкции.

Ну, и совершенно понятно, что никакая жесткость не будет полезна, если менеджер не имеет профессиональных и психолого-педагогических компетенций, совершенствовать которые необходимо на регулярной основе. Вот зачем существует бизнес-обучение и повышение квалификации.

Безусловно, здесь не обойдется без эмоционального интеллекта как особой компетенции. Как известно, эмоциональный интеллект отвечает, в том числе, за управление эмоциями. Как это работает на практике? Например, когда руководство применяет жесткий регламентированный контроль, одна из эмоций, возникающих у подчиненных, это страх, что вполне закономерно. Страх — одна из базовых и древнейших эмоций человека. Испытывая страх, наш далекий предок подключал все свои ресурсы для выживания, для решения задач. Он мобилизовывался и становился эффективен в предложенных условиях.

А теперь внимание: нужен именно страх, а не ужас или кошмар! Эмоция страха — отрицательная, неприятная, но, при этом, полезная. Страх пробуждает самоконтроль. Ужас и кошмар способны парализовать, обездвижить, сделать непригодным. Так вот эти эмоции необходимо уметь различать, чтобы активировать нужную, при этом, регулируя собственные. Эмоциональный интеллект дает нам для этого некий градусник оценки эмоций, который помогает определить необходимую температуру, ведь стоит задача немного обжечь, но не испепелить.

Управленческий контроль стимулирует страх совершить ошибку. Запуская его, не следует проявлять злости и прочих эмоций негативного спектра. Лучший фон в таких делах — беспристрастность, которая дает объективность.

Страх контроля — это разумный, самосберегающий страх. Как бы это парадоксально ни звучало, но опыт показал, что подчиненные сами нуждаются в контроле. Таких большинство, как и тех, кто привык работать в строгих условиях системы, которым сложно оказалось работать дома, потому что самодисциплины явно не хватало. Они-то и пережили ощутимый шок выученной беспомощности, когда начался ковидный карантин и работать пришлось на удаленном доступе из дома.

Люди такого типа весьма охотно участвуют в опросах, ставя баллы своим начальникам, точнее, их навыку контроля, уровню и системности контроля. Надо отметить, что руководители часто грешат несистемным контролем, потому что опасаются своей мнимой жесткости. На самом же деле, уместная управленская жесткость — это не эмоции, субъективные отношения или же состояние постоянной внутренней напряженности, нервозной и тревожной. Оправданная жёсткость проявляется даже не во всех функциях менеджмента. В планировании, организации и мотивации возможен коллегиальный подход и элементы демократии, усиливающие синергетический эффект коллективного разума команды. Контроль же и координация, а также развитие требуют жесткости одного единственного центра как основного условия своей исполнимости.

От редакции

В какой бы сфере вы ни работали, какую бы должность не занимали, стрессовые ситуации неизбежны. Системный расстановщик, бизнес-тренер Юрий Карпенков предлагает несколько работающих экологичных способов, которые помогут снять напряжение, не нарушив трудовую этику: https://psy.systems/post/stress-na-rabochem-meste

Важное качество на рабочем месте — это ответственность. Как выполнять обязательства, которые вы на себя взяли, и что делать с нарушенными обещаниями, рассматривает группа авторов (Керри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Макмиллан, Эл Свитцер, Дэвид Максфилд) в своей книге «Серьезный разговор об ответственности»: https://psy.systems/post/serjeznyj-razgovor-ob-otvetstvennosti.

Коуч и бизнес-консультант Евгений Шульман объясняет на примерах, как ограничивающие и деструктивные программы подсознания мешают добиваться успеха в бизнесе: https://psy.systems/post/programmy-podsoznania-i-vozmozhnosti-biznesa