Дьявол будущего не видит.
Милорад Павич. Хазарский словарь.

1. Введение

Некоторое время назад я опубликовал статью https://psy.systems/post/negativnoe-programmirovanie о негативных программах подсознания (ментальных вирусах) их влиянии на человеческую жизнь, о новых исследованиях в этой области. Это было проиллюстрировано примером из моей практики индивидуального консультирования. В этой статье я расскажу о том, какое влияние оказывают негативные программы в бизнесе в условиях кризиса. Я использую также два примера из моей практики.

В первом случае работа только началась. Тема — поиск новых направлений развития и расширения базы клиентов. Повод его обращения состоял в том, что фирма ресурсов тратит много, проекты он нашёл интересные, и сотрудники, которых он набрал, квалифицированные, а желанный результат так и не приходит. Он, конечно, мог объяснять подобное «везением или невезением», но решил, что гораздо продуктивнее попробовать выяснить причины, к этому приводящие. И, как часто бывает, такой причиной оказалась ограничивающая и, в определенной степени, деструктивная программа подсознания владельца.

Специфика этого примера в том, что ко мне обратился не владелец, он же и руководитель, фирмы, а менеджер по развитию, и от него я узнал, что владелец на данный момент отказывается от сотрудничества. Обсудив с ним ситуацию в фирме, я выяснил, что причиной является подсознательный страх потери контроля и утраты независимости.

Хотя пока мы делаем первые шаги, я решил использовать этот пример, так как он позволяет показать действие негативной программы этих, достаточно типичных, страхов, а также рассказать о подходах к решению в такой необычной ситуации.

Второй пример показывает действие подсознательной программы беспомощности и вызванного ею отчаяния в ситуации кризиса в отношениях между учредителями. Наша работа уже успешно завершена, поэтому второй пример гораздо более полный, именно на нем я показываю не только действие негативной программы, но и подробно рассказываю о методе устранения негативных программ, который привёл к достижению желаемого результата.

2. Духовный интеллект и духовный коучинг

Основателем классического коучинга считается спортивный тренер Тимоти Голви, и в 1980-х годах коучинг развивался как часть спортивной психологии. Благодаря книге Голви «The Inner Game of Tennis» («Внутренняя игра в теннис») коучинг перешагнул границы спорта и  развился в отдельную дисциплину с середины 1990-х годов. Деятельность Тимоти Голви повлияла на многих в Великобритании и в первую очередь на его ученика Джона Уитмора. 

Сейчас проводится довольно много исследований эффективности инвестиций в коучинг, и использование коучинга признано важной составляющей успешного и устойчивого бизнеса.

Судя по опубликованным данным, руководители и топ-менеджеры, пользующиеся услугами коучинга, отмечают  улучшение клиентского сервиса примерно на 40%, снижение количества клиентских жалоб на 30%; уменьшение «текучки» руководящих кадров около 30%, сокращение издержек и рост прибыли до 20%.

Также от 50% до 70% руководителей отмечают улучшение рабочих отношений с подчиненными, прямым руководством и коллегами, улучшение командной работы, сокращение количества конфликтов и удовлетворенности работой, снижение стресса, а также повышение уровня энергии и радости жизни.

Многие благодаря программе коучинга открывают свой бизнес.

В целом подавляющее большинство опрошенных уверены, что их инвестиции в коучинг окупились многократно.

Однако по моему опыту, эффект коучинга, особенно трансперсонального, или духовного (смотри ниже), может быть настолько глобальным, что оценить его эффективность в процентах и экономических показателях вообще вряд ли возможно.

Например, во втором из приведённых в этой статье примеров описана работа с руководителем холдинга.

На момент начала наших занятий он находился в настолько депрессивном состоянии, что вынужден был обратиться к врачам и принимал антидепрессанты.

Это его состояние было связано с резким падением продаж, существенному ухудшению отношений между ним и его партнерами по холдингу и угрозой потери фирмы в результате её продажи по решению совета учредителей.

Если учесть известный факт, что при депрессивном состоянии события часто разворачиваются по одному из худших вариантов, его опасения имели большие шансы стать реальностью.

В то же время фирма была, по его словам, делом его жизни.

Поэтому, если бы он не обратился за помощью, последствия могли оказаться такими, что результат наших занятий измерить так же трудно, как ценность человеческой жизни, здоровья и судьбы.

3. Духовный интеллект и бизнес

У многих соединение понятий «бизнес» и «духовный» вызывает сильные сомнения. Эти сомнения имеют основание, и мне известны случаи, когда, открыв духовное измерение жизни, бизнесмен отходил от практических дел, закрывал свой бизнес и руководимый жаждой духовности уезжал в ашрам или в монастырь на Тибет.

Такое явление связано с тем, что в сознании многих людей духовное и материальное противопоставляются друг другу. Такое разделение, в действительности, берет своё начало в коллективном бессознательном, но в этой статье я не буду касаться этой важной и глубокой темы.

Мой метод  учитывает такую опасность и в этом отношении экологичен, так как построен на использовании духовного интеллекта, который как раз и был открыт в результате поисков такого аспекта человеческого разума, который бы служил мостом между материальным и духовным.

Больше о духовном интеллекте можно узнать в моих статьях https://psy.systems/post/duxovnyj-intellekt-1 и https://psy.systems/post/duxovnyj-intellekt-2.

Ниже я кратко привожу историю создания духовного интеллекта и его введения в практику коучинга. Заодно я опишу и историю создания моего метода.

Понятие «Духовный интеллект» впервые ввели в 1997 году сразу два автора: Кен О'Доннел (Ken O'Donnell) и Дана Зохар (Dana Zohar).

Оба они понимали под этим видом интеллекта ту функцию человеческого разума, которая позволяет связывать между собой духовные и материальные уровни.

В то же время, именно Дана Зохар, известный во всем мире бизнес-тренер, сразу ввела его в контекст бизнеса и корпоративного консультирования.

Дана Зохар — международно признанный специалист по корпоративному развитию.

В 2002 году она была включена Financial Times в книгу «Мыслители в области бизнеса» (Business Minds), как «одна из крупнейших мыслителей в области менеджмента».

В числе её клиентов такие компании, как Coca-Cola, Volvo, Motorola и многие другие. Ввела она понятие духовного интеллекта в 1997 году в своей книге «Rewriting the Corporate Brain» («Обновляя Корпоративный Разум»).

Это отвечало потребностям руководителей бизнеса, так как мир, в частности и мир бизнеса, все стремительнее менялся, и вместе с ним менялись и запросы на коучинг в бизнес-среде.

Если раньше приходили на коучинг с запросом, как заработать больше денег, прокачать свою компанию, чтобы расти не на двадцать, а на сорок процентов в год, то теперь стали приходить с потребностью открыть свой потенциал, научиться жить в радости и счастье — и при этом не сойти с дистанции бизнес-марафона на фоне конкуренции, растущей в геометрической прогрессии.

Приходили со страхом потерять точку опоры, и в процессе работы с коучем выяснялось, что причина — в пошатнувшемся мировоззрении и представлениях о своем месте в жизни в целом.

Решение этих проблем требовало выхода за рамки «личностного роста», и, в ответ на новые потребности клиентов, Джон Уитмор разработал трансперсональный коучинг, обращенный также и к духовным уровням в человеке, выходящим за рамки его психологического «я».

Уже пройдя полный курс обучения и получив квалифицию мастера НЛП, тренера и профессионального коуча у Президента Международного Университета коучинга Мэрилин Аткинсон, я познакомился с Джоном Уитмором во время его приезда в Москву.

Джон Уитмор был удостоен президентской премии Федерацией международного коучинга, считался одним из основателей коучинга, в особенности корпоративного, и бизнес тренером №1 в мире.

Он работал в глобальном масштабе с ведущими транснациональными корпорациями, создавая новую культуру управления организациями и программы по лидерству.

В этом отношении рекомендую познакомиться с его книгой «Внутренняя сила лидера» (переведена на русский язык)..

Идеи Джона Уитмора произвели на меня глубокое впечатление. Они вдохновили меня к дальнейшему развитию, и со временем это привело к формированию собственной системы, которая существенно опирается на возможности духовного интеллекта и на переход от парадигмы эго к парадигме души. Поэтому я отношу свой метод также к области трансперсонального, или духовного коучинга.

Чем отличается духовный коучинг от классического? Классический коучинг строится по такой модели:

1. Мечта /Желаемый результат.
2. Освобождение от страха мечтать разрешение себе дрстигать большего.
3. Формирование внутренней модели результата.
4. План действий для достижения результата.
5. Устранение прокрастинации, её причин.
6. Формирование готовности вовремя распознать и принять результат и принятие на себя ответственности за его воплощение.
7. Формирование краткосрочного плана ближайших действий.

В моём варианте духовного коучинга первые три этапа совпадают с приведенными выше, а дальнейшие этапы такие:

4. Распознавание энергий Высшего Я (души), которые питают мечту (см пункт 1).

5. Установление связи с Высшим Я и того его намерения, которое привело к появлению мечты о большем,

6. Коррекция образа результата в соответствии с намерением Высшего Я.

7. В сотворчестве с Высшим Я выявление высшего смысла достижения результата;

8. В соответствии с выявленным смыслом проявление плана действий по устранению причин, препятствующих проявлению результата.

9. Формирование готовности вовремя распознать и принять результат, когда он проявится.

10. Формирование готовности вовремя распознать и принять результат, а также принятие на себя ответственности за его воплощение и устранение причин прокрастинации.

Например, приходит руководитель отдела и говорит, что не может построить мотивацию сотрудников. Выясняем причины. Выясняется, что на самом деле мотивацию потерял он сам, а не сотрудники, так как те ценности, которые его раньше вдохновляли, потеряли для него свою притягательность. А в процессе выявления тех ценностей, которые могли бы дать ему мотивацию, проявляется блокирующая их негативная программа подсознания.

Почему именно подход, относящийся к области духовной психологии, позволяет более эффективно освобождаться из-под власти негативных программ? Причина в том, что негативные программы подсознания, в частности, упомянутые выше программы страха и беспомощности — часть «программного обеспечения» эго. Они получают возможность «поселиться» в человеке именно из-за ложной идентификации со своим эго и утраты связи с Высшим Я (смотри мою статью https://psy.systems/post/kak-perezhit-krizis).

Я покажу в этой статье, что в результате этой ложной идентификации человек теряет доступ также и к ресурсным энергиям Высшего Я. А после всех этих потерь он «обоснованно» переживает порожденные этими  программами негативные состояния, они становятся его или её способом восприятия реальности.

В конце статьи мы обобщим эти два прмера и посмотрим, как они выражают общие принципы, о которых я рассказывал в статье https://psy.systems/post/negativnoe-programmirovanie.

Для тех, кому интересны детали применяемых мной техник, я привожу описания тех, которые использовались во втором, подробно рассмотренном примере. Они выделены курсивом, и те, кому техническое детали не интересны, могут пропустить эти отрывки без ущерба для понимания статьи в целом.

3. ПРИМЕР 1

Программа — страх потери контроля и утраты независимости. Причина проявления — необходимость смены стиля руководства.

Ко мне обратился менеджер одной IT — фирмы, испытывающей подобные трудности в развитии. Фирма существует уже около 10 лет, изначально была совсем небольшой, располагалась в небольшой деревне неподалёку от крупного города и все это время «обслуживала» лишь одного и того же клиента, крупную компанию, в которой у владельца IT-фирмы были личные связи с «ключевой фигурой». А года 4 назад в этой крупной компании произошли изменения, в результате которых этот «ключевой сотрудник» был избран на государственную должность, и стало понятно, что для дальнейшего успешного существования IT-фирма должна дополнительно найти новые идеи, новые проекты и новых клиентов.

Для решения этой задачи и был приглашён обратившийся ко мне менеджер. Им были найдены интересные проекты и квалифицированные сотрудники, был создан дополнительный офис в крупном городе. Он устанавливал соответствующие связи, сотрудники над этими проектами трудились, работа шла вот уже 4 года, но желаемого результата не приносила. И он обратился ко мне, чтобы выяснить, в чем может крыться причина этого.

4. Диагностика и её результаты

И вот что мы получили в результате исследования.

Владелец этой небольшой IT-фирмы, талантливый бизнесмен и руководитель, создал её на своей энергии и инициативе, пригласив партнёров, большинство из которых — его родственники или близкие друзья, которые к нему присоединились. Они, действительно, все годы существования фирмы оставались ему верны, но ждали его указаний и следовали им, не проявляя своей инициативы,.

Пока фирма была небольшой, а клиент был только один, владелец успешно справлялся с её руководством. Эта IT-фирма строилась по принципу иерархической организации с ним во главе, так что он мог с полным правом сказать: «Фирма — это я». Однако расширение фирмы, появление новых проектов, над которыми работали набранные сотрудники, сделало такой стиль руководства слишком сложной для него задачей.

Таким образом, в этом талантливом человеке и бизнесмене действовали противоречивые тенденции. С одной стороны, его главными ценностями в бизнесе были личная независимость, контроль и предсказуемость, возможность просчитывать ситуацию на несколько ходов вперёд.

Поэтому сложившееся положение его устраивало, так как позволяло лично принимать основные решения о выборе направления, которым заниматься, чтобы не рисковать капиталом и инвестировать в проекты, которые он мог сам «просчитать до конца».

Это позволяло ему оценить, «потянет» ли он это направление идейно и организационно, сохраняя контроль над ситуацией  и независимость. Тем более, что он хорошо осознавал, что если привлечёт к процессу принятия решений партнеров, они идеи-то подкинут, но по-настоящему «вкладываться» не станут, и способ реализации всего этого ему придётся искать самому.

Так что к процессу принятия ключевых решений он никого не допускал и дорожил этим.

С другой стороны, поскольку без его одобрения и финансовых решений об инвестициях, в новых направлениях ничего всерьёз не двигалось, и расходы на новый офис не окупались.

После этого исследования стало ясно, что подлинная причина застоя — живший в подсознании руководителя страх потери контроля и утраты независимости. Можно считать этот страх его «ментальным вирусом», который и породил внутренний конфликт, которого он также не осознавал.

5. Стратегия выхода из застоя

Для успешного разрешения сложившейся ситуации было необходимо так перестроить систему управления организации, чтобы партнеры и ключевые сотрудники сплотились в осознанную творческую команду. Такую, чтобы все ее члены не только участвовали бы в принятии решений, но и были бы готовы осознанно принять на себя ответственность за их реализацию. Но для этого руководителю было необходимо выйти за рамки привычной стратегии «ключевые вопросы решаю только я». А это, в свою очередь, было возможно только после разрешения его внутреннего конфликта.

Построение творческих команд из рабочих коллективов — часть технологии коучинга, и владельцу компании для решения возникших задач нужно было бы привлечь грамотного коуча. Но, чтобы решиться на это, ему было необходимо устранить свои психологические препятствия к этому.

Однако руководитель, судя по всему, не очень осознавал всю эту проблематику. Он считал себя лучшим консультантом и для самого себя, и для своих сотрудников. Надо сказать, что часто это оправдывалось, так как он действительно талантливый человек с большим потенциалом.

В силу всех перечисленных выше причин нужно было разработать такую программу действий, которая бы постепенно подвела его к осознанию истинных причин застоя и к готовности их устранить.

Первый шаг к устранению подсознательных ограничивающих программ — их осознание. Осознанность же может хорошо развиваться в процессе деловых совещаний при их правильном проведении. Поэтому мы с обратившихся ко мне менеджером наметили проведение серии таких встреч владельца с остальными партнерами и ключевыми сотрудниками. Их модератором должен был быть сам менеджер, чтобы постепенно подводить участников к осознанию причин застоя и поиску путей решения ситуации. А мы с ним регулярно проводили бы «разбор полетов».

Он начал эти серии встреч, и, по его сообщениям, осознание участников медленно, но развивается в конструктивном направлении. Наша работа продолжается, и, надеюсь, скоро я смогу продолжить рассказ о её результатах.

6. ПРИМЕР 2

Программа: беспомощность и отчаяние. Причина проявления — кризис в организации.

Программа беспомощности — одна из самых вредоносных из тех, что составляют архетип жертвы, входящий в основу эго. Я уже писал не раз, что эго — мыслеформа, которую формирует о себе ребенок в процессе своего развития. Эго представляет собой суммарный итог опыта прошлого, в частности,  приобретенных убеждений о жизни, о себе, эмоциональных шаблонов, памяти ума, памяти тела. В результате, главная стратегия эго в отношении будущего — формировать его образ на основе прошлого.

Будущее, однако, в реальности формируется из настоящего, однако, если впускать в настоящее негативные проекции прошлого и верить в их реальность, то тем самым именно они и начинают будущее формировать.

Именно тогда (если, конечно, прошлое не соответствует идеалу) возникает чувство беспомощности, как будто человек попал в порочный круг повторяющихся предопределенных событий, из которого, кажется, нет выхода.

Однако, если осознать себя в настоящем, имеющим опыт прошлого, но не тождественным ему, такая возможность появляется. Препятствием для этого могут оказаться сложившиеся автоматизмы ума и автоматизмы тела, из которых и состоят самовоспроизводящиеся шаблоны автоматического мышления, чувствования и поведения. Они-то и создают иллюзию беспомощности.

У человека возникает чувство, как будто все происходящее происходит с ним или с ней помимо воли, а не как её проявление. И если автоматизмы ума можно глубоко осознать и, используя методы психологии, трансформировать, то с автоматизмами тела все сложнее.

Ведь тело приобрело их в результате длительных «тренировок», поэтому чтобы эти автоматизмы изменить, необходимо тело буквально переучить.

Например, выполняя даже самые простые привычные действия по-новому — скажем,  чистить зубы, ходить, и т.п., осознанно иначе, чем вы привыкли.

Цель здесь — транслировать телу, что есть опыт и привычки прошлого, а есть Вы.

Очень полезно также задавать себе такой вопрос: «Почему может быть правильной мысль, что если под влиянием автоматизмов прошлого я начинаю чувствовать себя беспомощным — это еще не означает, что это на самом деле так?» Этим вопросом в уме создается пространство, в котором могут появляться новые, созидательные варианты.

Иногда приходится вскрывать и исцелять травматическую историю, и часто это не быстрый процесс.

Когда вы уже осознали существование негативной программы и замечаете, что она проявляется в вашем состоянии и поведении, очень важно проявить упорство и перехватить инициативу, делая известные вам практики для поддержания желательного позитивного состояния.

Своим клиентам я даю для этого специально подобранные упражнения, а также (обычно прямо во время занятия) записываю для них медитацию, которая входит в домашнее задание. Это дает знак Высшему Я, что ваше намерение выйти из под власти негативной программы серьёзное и твердое.

В соответствии со степенью определенности этого выбора, душа постепенно усиливает свою поддержку. Проявляется это чаще всего через ситуации, выявляющие то, что необходимо проработать на следующем занятии.

Все сказанное выше я проиллюстрирую во второй части статьи на примере из моей практики.

От редакции

Часто потеря энтузиазма связана с состоянием, которое описывается, как «почувствовал потолок» или «уперся в стену» в планах, в самореализации, в бизнесе. Советы практикующего психолога Натальи Курочкиной помогут за девять дней справиться с растерянностью и «вернуть хватку»: https://psy.systems/post/kak-preodolet-svoi-potolok-za-9-dnej

О том, как тренировать осознанность, останавливать поток вредных мыслей и отключать автоматические реакции, рассказывает книга Марка Уильямса и Денни Пенмана «Осознанность. Как обрести гармонию в нашем безумном мире»: https://psy.systems/post/mark-uilyams-denni-penman-osoznannost.

Кто такой коуч и нужен ли он вам? На самые распространенные вопросы о коучинге отвечает Лора Марканте: https://psy.systems/post/vse-chto-vy-xoteli-znat-o-kouchinge-no-boyalis-sprosit.